Datum22.10.2025 12:00

Quellewww.spiegel.de

TLDRHeiner Thorborg diskutiert in seiner Kolumne die Vor- und Nachteile von Doppelspitzen in Unternehmen. Trotz negativer Erfahrungen, wie bei der Deutschen Bank oder SAP, zeigt er, dass gut funktionierende Führungsduos, wie bei Netflix, erfolgreich sein können. Die zunehmende Komplexität der Geschäftsführung und der Bedarf an Agilität und Flexibilität sprechen für das Modell. Thorborg betont, dass eine sinnvolle Aufgabenverteilung und gegenseitiges Vertrauen entscheidend sind. Erfolgreiche Co-CEOs können die Effizienz steigern und die Unternehmensführung stabilisieren.

InhaltWenn zwei sich einen Job teilen, führt das leicht ins Chaos: Streit um Macht, fehlende Absprachen, Konfusion bei den Mitarbeitern. Trotzdem könnten Doppelspitzen das Erfolgsmodell der Zukunft werden. Dieser Artikel gehört zum Angebot von SPIEGEL+. Sie können ihn auch ohne Abonnement lesen, weil er Ihnen geschenkt wurde. Es gibt nicht viele Aktivitäten, für die vier Hände gebraucht werden. In der klassischen Musik gibt es einige wenige Stücke für Pianistenduos; in der Physiotherapie finden sich gelegentlich Vierhandmassagen mit zwei Therapeuten pro Patient, und schließlich kennt man Spiele wie Schach, Mühle oder Badminton, die nur zu zweit so richtig Sinn ergeben. Heiner Thorborg, geboren 1944, ist einer der führenden Headhunter und Personalberater im deutschsprachigen Raum und besetzt als solcher Vorstands- und Aufsichtsratsposten in den größten deutschen Unternehmen. Bevor er sich 1989 mit der Heiner Thorborg GmbH & Co. KG selbstständig machte, arbeitete er zehn Jahre beim Beratungsunternehmen Egon Zehnder. Auch in der Geschäftswelt tauchen gelegentlich Duos auf. Die Deutsche Bank beispielsweise hatte immer wieder Doppelspitzen. Die Jüngste allerdings – Anshu Jain und Jürgen Fitschen als Co-CEOs – ging gewaltig schief  . Wenig Glück hatte auch SAP mit der Kombi aus Jennifer Morgan und Christian Klein. Bereits nach gefühlt fünf Minuten ging diese Verbindung wegen "Meinungsverschiedenheiten über die strategische Ausrichtung"  in die Brüche. Klar, es ist nicht einfach, zwei Alpha-Persönlichkeiten zu finden, die willens und in der Lage sind, gleichberechtigt eine Führungsrolle zu teilen. Schließlich haben Leute, die als CEO-Material gelten dürfen, oft Jahrzehnte an ihrem Aufstieg gefeilt. Und nun sollen sie den Triumph, den so ein Spitzenjob bedeutet, mit einer anderen Person teilen? Viele nehmen einen geteilten Job nur als einen halben wahr – und haben kein Interesse. "Power sharing never works", lautet ein bekanntes Zitat von Marvin Bower, dem Gründer von McKinsey. Warum entscheiden sich aber dennoch immer mehr Unternehmen, die Kapitänsrolle in vier Hände zu legen? So beförderte der Softwarekonzern Oracle jüngst die Topmanager Clay Magouyrk und Mike Sicilia zu Co-Chefs. Auch beim Streamingdienst Spotify und beim Medienkonzern Comcast soll es nun Doppelspitzen geben. Die US-Großbank JPMorgan ernennt zwei neue Chefs fürs Geschäft in EMEA, also für Europa, Afrika und den Nahen Osten: Conor Hillery und Matthieu Wiltz. Beim deutschen KI-Start-up Aleph Alpha übernehmen nun die Co-Chefs Reto Spörri und Ilhan Scheer die operative und funktionale Verantwortung. Und nach allem, was man so hört, könnte es theoretisch auch bei Bertelsmann eine Doppelspitze mit den Mohn-Enkeln Carsten und Thomas Coesfeld geben. Die Gründe für den Doppelkopf liegen auf der Hand: Die Welt wird immer komplexer und die vielen Aufgaben, die ein Vorstandsvorsitzender heute zu erledigen hat, füllen leicht auch zwei Kalender: Teams führen. Budgets verteilen. Compliance-Auflagen einhalten. Neue Technologien wie künstliche Intelligenz verstehen und anwenden. Intelligentes Marketing betreiben. Warenketten am Laufen halten, Zolldesaster und Handelskriege hin oder her. PR nach außen, Mitarbeiterbranding nach innen. Es gibt erfolgreiche Beispiele für den Doppelkopf. Glaubt man Bloomberg , ist Netflix der "Goldstandard", wenn es um gelungene Führungsteams geht: Co-CEOs Greg Peters und Ted Sarandos seien die perfekte Kombination aus "Yin und Yang". Auch der deutsche Mittelstand hat längst verstanden, dass Doppelspitzen eine sinnvolle Idee sein können; gibt es doch Dutzende deutscher Betriebe, die mit zwei gleichberechtigten Geschäftsführern gute Erfahrungen gemacht haben. Einer macht Finanzen und Verwaltung, der andere das technische und operative Geschäft. Das funktioniert insbesondere dann, wenn die Aufgaben genau definiert und gerecht verteilt sind zwischen zwei Personen, deren Fähigkeiten sich ergänzen. Gebraucht werden zwei, die sich gut verstehen und sich völlig vertrauen, die auf Augenhöhe kommunizieren und bereit sind, die Verantwortung – und gegebenenfalls auch die Niederlagen – gemeinsam zu tragen. Wenn es klappt, ist der Erfolg jedenfalls eindrucksvoll. 2022 erschien in der Harvard Business Review  eine Untersuchung der 87 US-Unternehmen aus dem S&P 1200 und dem Russell 1000, die von Co-CEOs geführt wurden. Tatsächlich waren diese Organisationen erfolgreicher als der Durchschnitt der Firmen in diesen Indizes: Unternehmen mit Co-CEOs erwirtschafteten in den betrachteten 25 Jahren ein jährliches Plus von 9,5 Prozent für ihre Kapitalgeber, während der Durchschnitt aller Unternehmen 6,9 Prozent erwirtschaftete. Und, das betonen die Autoren, es lag nicht an einigen wenigen Überfliegern: 60 Prozent der Unternehmen mit zwei Chefs lagen über dem Durchschnitt in ihren Indizes. Die Verweildauer im Amt der Co-CEOs jedoch blieb genau wie der im Durchschnitt bei rund fünf Jahren. Fazit der Autoren: Besonders für Unternehmen, die agiler und flexibler werden wollen und für solche, die vor einer technologiegetriebenen Transformation stehen, könnte es sinnvoll sein, eine Doppelspitze zu installieren. Jetzt mal im Ernst: Welche große Organisation hat im Zeitalter der künstlichen Intelligenz nicht mindestens eine dieser Herausforderungen vor der Brust? Die meisten kämpfen mit beiden. Wenn sie gut aufgesetzt ist, bedeutet eine Doppelspitze, dass der Chef tatsächlich an zwei Orten zugleich sein kann; der eine führt nach innen, der andere nach außen. Einer macht die Technik, der andere Finanzen, Investor Relations und Compliance. Wenn einer von beiden krank wird oder geht, kann der andere für eine stabile Nachfolgeregelung sorgen. Viele Chefs vereinsamen in der Topposition, andere verlieren die Bodenhaftung. Wer jedoch stets ein Alter Ego an seiner Seite hat, wird davon verschont bleiben. Wenn sich zwei Alphas mit Humor und Respekt gegenseitig in check halten, ist das vielversprechend für alle Beteiligten. Noch besser nur: Wenn mehr Aufsichtsratsvorsitzende den Mut hätten, eine gemischtgeschlechtliche Doppelspitze m/w zu bestellen. Dazu müsste er allerdings in der Lage sein, Persönlichkeiten beurteilen zu können. Denn die sind es, die den Erfolg garantieren.